Initiative : Action de faire quelque chose de soi-même, sans recourir à l’avis, au conseil de quelqu’un d’autre - Dictionnaire Larousse.
Comme l’induit cette définition la prise d’initiative ne se décrète pas. Si je demande à un collaborateur de prendre plus souvent des initiatives, je formule une injonction paradoxale !
En revanche, et c’est là un des principaux enjeux contemporain pour nos organisations, je peux créer les conditions qui vont inviter mes collaborateurs à se sentir autorisés et incités à prendre des initiatives.
Selon une étude réalisée par le cabinet Oresys, pour 85 % des 1150 managers interrogés, plus ils ont la possibilité de prendre des initiatives, plus leur entreprise est performante, et plus ils sont épanouis. A contrario, 61% des collaborateurs qui n'ont pas cette liberté ne se sentent pas heureux au sein de leur entreprise.
Alors comment encourager au quotidien la prise d‘initiative ?
Paradoxalement, la première condition pour libérer l’initiative, consiste à bien clarifier les rôles et responsabilité de chacun. Il s’agit en fait de mettre en place le principe de subsidiarité : considérer que toute responsabilité doit être assumée par le niveau directement confronté à la problématique à résoudre, les échelons supérieurs n’intervenant que si la réponse à donner excède les capacités du niveau évoqué.
Pour ce faire, il est primordial de bien définir quel est le « terrain de jeu » de chacun dans lequel il est libre et pleinement responsable de prendre des décisions et d’agir sans en référer à quiconque. Il s’agit de rendre chacun maître en son périmètre.
A l’inverse, il est nécessaire aussi de préciser dans quels cas un collaborateur doit obtenir l’avis ou la validation de son manager (ou d’un autre métier) pour mener une action parce que vous entrez dans son champ de redevabilité. La découverte des modes de fonctionnement et de structuration de l’holacratie de Brian Robertson sont à ce titre édifiant.
Sans cet effort de clarification, vos collaborateurs auront toujours tendance dans le meilleur des cas à vous faire valider leur proposition d’action pour résoudre tel ou tel problème et dans la majorité des situations à vous exposer le problème et vous demander ce qu’ils doivent faire pour le résoudre (en espérant bien que c’est vous qui directement prendrez en charge le problème).
La seconde condition porte sur vos pratiques et postures managériales. Sans toutes les citer, on peut recommander les suivantes :
- Communiquer et partager une vision commune ( «Voilà la situation cible que nous voulons atteindre ») et inspirante (« parce que cela engendrera tel ou tel bénéfice »).
- Encourager les initiatives : « Je vous invite publiquement à suivre votre idée », « Je suis prêt à mettre les ressources pour que vous meniez votre projet à bien ».
- Reconnaître le droit à l’erreur (ce qui suppose reconnaître publiquement les siennes) : « je ne vous blâmerai pas en cas d’échec», « je vous couvrirai en cas de problème ».
3ème condition qui est en fait le premier des préalables, adopter ces postures de façon consistante, ce qui suppose identifier et lever les freins personnels que nous avons en tant que manager :
- La peur de perdre du pouvoir : « J’aime bien avoir la main sur les décisions et les projets »
- Le péché d’orgueil : « Pour que ce soit bien fait, il vaut mieux que je le fasse moi-même »
- La surprotection : « Je ne veux pas exposer mes collaborateurs à des prises de responsabilités inconfortables et exigeantes »
- La peur de devenir inutile : « Les gens penseront que je ne fais rien si je le fais faire aux autres »
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